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夏華:這個時代對創業者的要求

2018-06-10 21:38:12 和訊名家 

  【黑馬高調頭條】第384期

  6月9日上午,依文集團董事長夏華就“產業升級時代下,創業者需要的新格局”為主題發表演講,並著重從「創業的道與術」、「高速增長的機會點」、「時代要求」以及「創造未來的4種能力」展開,娓娓道來自己24年的創業史和依文集團承載的價值觀。

  以下為夏華口述,經i黑馬記者整理而成:

  1道和術

  每一次跟大家重溫自己24年的創業之路,我經常說,聽課要像農民一樣學會往回倒,你要知道春天種什麽,怎麽播種,怎麽耕耘,才能在秋天收獲果實,而不是聽在聚光燈下講的道理。

  24年前我種了什麽因,今天才有什麽果。所以在「道和術」上大家一定要掌握一個平衡。做事業相當於種樹,大部分人都在果實、枝葉上下功夫,但你會發現真正有智慧的人從哪下功夫呢?在樹幹上下功夫。

  也就是說,你努力半天,不如在道上提升。老子的高明之處就是在道上修,不在乎那麽多小節,想問題的胸懷和格局跟別人不一樣。而真正的創業者都是在心上修煉。我今天的演講也是這個出發點,別人都在乎一片枝葉、一個樹幹,你要在乎樹根,最後你會發現,你擁有一片森林的思考方式,也擁有一片森林的運作邏輯。

  產業時代下,升級的空間機會也正在於此。

  2

這一輪高速增長的機會點

  1994年我從政法大學辭職開始創業,那一輪的高速增長是平地躍起的,你只要把產品做好,找到好的銷售渠道,有一支還算用心的團隊,就能實現高速增長。

  但這一輪高速增長的機會在哪裏?我認為有四個理性思考的方向。

  1.從風口回歸到價值

  我認為第一個高速增長點,是「從風口回歸到價值」,這些年我帶了無數的創業者,1994年創業,1999年就開始做CCTV的創業導師,帶了接近400人,上市公司已經有30幾家。

  在學習的過程中共同成長,在彼此的生命中修煉,你就會發現有些創業者的格局越來越高,一個重要的理由就是,「他永遠深諳本質」,抓住了最核心的價值。

  創業者的心性很重要,你不是每天都要去做決策,而是做了一個決策之後,能讓所有人看到一個好的結果。你的核心價值到底是什麽,你給用戶解決了什麽問題,如果你能做好一塊長板,這就是你永遠不敗的價值點。

  當你把價值點越做越強大,你就會發現,其他的短板在長板變長的過程中逐漸被解決。很多創業者的做法是,今天我發現這個問題,我就去解決這個問題,這是低效的。關鍵是找到企業的價值觀、使命和願景,至少每半年做一次價值再造,把價值剝開了,和你的團隊、核心員工一起思考企業的內核是什麽,並把它做強。

  2.從創造增量到激活存量

  什麽叫創造增量呢?做一個獨一無二的產品,找一塊沒有競爭的藍海。但你仔細想一想,包括衣食住行在內,如果你處在一個大行業,更重要的是激活存量。

  有好多創業者搞到10個億都覺得很難,一聽100億就是天書,一說1000億只能在PPT上寫。當你思考企業內部的問題,無非是人、財、物這些要素組合。當你學會用產業維度思考問題的時候,你會發現量的增長會非常快,問題也不一樣了。

  服裝行業的要素是什麽,這個產業有多少好的工廠,產能是多少,有多少設計師,有多少設計師願意跟你合作,有多少個賣家、網紅影響力有多大。

  這些要素重新組合是一個多大的市場呢?創造增量和激活存量完全是兩個基數,能讓創業者進入完全不同的境界,底板和天花板也截然不同。格局和思維決定了你的增量和存量,也決定一個創業者可不可以高速增長,你用什麽方法思考問題,你又可以整合多大的資源能力。

  我們這一代有很多了不起的企業家,比方李書福,他永遠能夠抓住本質。在吉利還那麽小的時候,他就去思考全球的資源,思考沃爾沃的安全性、創新能力、技術能力能給中國汽車產業帶來什麽。

  想問題的格局高度是練出來的,大家要學會思考問題的角度。今天是一個非常好的時代,你會發現任何一個產業都面臨巨大的挑戰,但也意味著重塑的機會。以前談整合是很難的,服裝行業的並購案例都很少。有錢沒錢不重要,關鍵是每一個服裝品牌都活的挺好,有的是設計師主導,有的以工廠為核心,有的以品牌為核心,跟農民種地一樣,自己這塊田耕著挺舒服的,很難整合。

  但是當行業面臨巨大挑戰,上、中、下遊都活不下去的時候,就是最好的整合時間段。很多年輕人在服裝行業裏,不管橫切還是縱切,一下子就能打開一片天。所以大家在思考高速增長的時候,一定要思考產業裏的關鍵價值,以及你是不是有創造增量的能力。

  3.從管理競爭到管理合作

  在中國,無論是怎樣的管理學體系,大家基本上都在管理競爭,想的都是我的企業怎麽比你做的好,我怎麽獨一無二,怎麽成功,把你幹掉。

  但時代的突變就在於,正在從「管理競爭」過渡到「管理合作」,誰死了都不行,你得想辦法讓對方活下來,這樣你才能更好,有時候保護敵人就是在保護自己。

  一個行業如果沒有了對手,你會發現幹下去太難了,天天都面臨風險,面臨著死亡陷阱。服裝行業本質上一個鏈條過長的產業,靠一家企業非常困難,既得管理好工廠、生產產品、管理設計、做好市場、擴展銷售,你會發現它不是一個團隊,而是4個團隊幹的活。

  為什麽歐洲服裝行業的競爭力如此之強?我到意大利比埃拉,每次去的感受都很深,比埃拉一個小鎮出了18個影響世界的品牌,你能叫上名的意大利品牌,很多出自這個小鎮,太奇怪了。

  最重要的,就是形成了一個合作性的管理模型,它的行業協會至高無上,從原料商、設計工作室到生產商都是完善的,你只要去開訂貨會,就能見到這個地方最牛的一群人,他會告訴你這個哥們是做包裝袋最牛的,這個生產紗線是最牛的,這個生產鈕扣是最牛的。大家不去競爭,而是依靠管理合作建立了生態。

  管理高手會在生態的各個點上培養益生菌,生態中大家相互協同,共同生長,花最少的時間幹最強的事,時間一久,大家就一起強大了。

  學會讓你的上下遊都活的很好,並讓他們對你產生推動作用。當你把長板做強,未來你跟誰合作都有機會,所以大家一定要學會管理合作。

  4.從賦權型組織到賦能型組織

  學會賦權至關重要,你再聰明,花10%的時間來做10個部門的決策,都不如別人100%的精力做的決策更精準。

  團隊最有意思的就是,每一個人的努力都是為了證明自己是行的,這是人性。老板要做的是怎麽制訂目標,怎麽一個個引導他們往上走。

  看7-11的時候,大家一片驚嘆,7-11沒有一家工廠,店也都不是自己的,但是它做出一個人均利潤最高的全球企業。你會發現它完全是一套賦能系統,它讓跟它相關聯的每一個生態變得更好,180多家工廠跟它合作,都成了最牛的工廠;開店的店主,夫妻老婆店跟7-11合作了,掙到更多的錢;物流跟7-11合作,也變得更好。

  所以在今天的組織體系裏,你要是想高速增長,就要思考如何變成一個賦能型的組織,不僅在內部發揮作用,也在外部生態裏形成影響。

  3

這個時代對創業者的要求

  1.找到初心

  無論這個時代創業環境有多亂,創業者要找到自己的初心。閉關兩天,定下神來,認真想想你為什麽幹,沒有哪一件事兒全靠資源、能力就能成功,你如果找到了初心,就會找到適合你的路徑。

  一個企業如果沒有使命、願景、價值觀,很難做成長久的、有影響力的企業。因為初心傳遞給員工和消費者一個信號,這是一家有生命力的企業,這是一家有使命感的企業,這是一家有意義的企業。

  初心跟規模無關,不管多小,一開始就應該讓你的團隊知道為什麽而戰。

  2.看清生死

  一家企業本來就有生死,這個沒有什麽可怕的。也許你第一次的選擇是錯的,我帶過很多二次、三次的創業者。人生最大的較力就是為那一點虛榮和面子,你老掙紮在半死不活裏多痛苦呀。如果這事真幹不下去了,如果真搞不好了,方向真的錯了,散就散了,再重頭開始更好。

  其實每個企業都會面臨生死質疑,包括依文走到今天,我都無數次面臨死亡質疑。很多媒體問我,互聯網來了,夏老師你們傳統產業是不是活不下去了。當時我也不知道怎麽回答,過了很多年以後,又見到記者,我活得更好了。

  為什麽做企業是無期徒刑,就是每天你都會面臨危機,大企業的危機感更強,領跑者是最累的。所以在這個過程中,大家要看得清生死,不要在片面的點上糾結,最重要是找到活路。

  我佩服很多企業家,其中一位是維珍集團的董事長理查德·布蘭森。我問過他一個問題,你為什麽任何事情都做得好?維珍銀行做得好,航空做得好,唱片業也做得很好,維珍婚紗也很不錯。

  他跟我說了一句話,「我永遠在別人的死穴上找活路」。當他要做一個產業,首先他會判斷這個產業死了多少家企業。他不去研究活的,他去研究死的,以及它們到底死在哪兒。如果你能夠找到他的死穴,他死的地方恰恰是你能夠幹好的長項,你就會是這個行業裏最有生命力的產業。

  3.火眼金睛

  我要求每一個創業者練就一門本事,火眼金睛。讀得懂自己,讀得懂別人。讀懂自己容易嗎?很不容易,我發現很多創業者自己是迷糊的,我問他的長板是什麽,他說不出來。你的短板是什麽,他也說不出來。

  你只要真正找到一塊長板,出來學習,和其他項目產生化學反應,進步會非常快。大家別再不斷補短板,沒那麽容易。補了半天,短板還沒有補全,長板也被別人超越了,你就什麽也不是了。

  4

創造未來的4種能力

  一個團隊一定要了解自己,從這4種能力入手。如果你具備了這4種能力,並把它固化到企業裏,一定是最強的企業,無論在什麽時代。

  1.造人的能力到人的鏈接

  第一,造人的能力到人的鏈接。只有學會造人,才能把個體價值轉換成群體價值,轉換成產業價值。

  很多企業把「造人」當成招幾個好的員工,不是的。招幾個好的員工是第一步,招來的員工放在什麽泡菜壇子裏,就會出來什麽味,好的企業造人的能力極強。

  甭管蘿蔔、白菜,只要你這鍋湯弄好了,扔進去都是這個味。員工出來以後,就會超級自信,超級有能力,超級負責任。通俗來講,就是打造企業文化、打造企業價值。

  依文做中國手工坊,打造團隊非常難,完全是個體,每一個繡娘都在不同的大山裏,都是不同民族的老人家,你如何點燃她的夢想?

  我第一次給繡娘開培訓會,在一個縣城的招待所,通知第二天上午9點開始,到第二天下午4、5點鐘,人還沒有來齊。後來我才發現,因為那裏沒有滴滴,只有腿滴。很多老人家從淩晨起床,一直趕路,到下午才到。好不容易聚齊了,一大屋子的人,我真不知道從哪裏講,因為語言不通,她們都是不同民族,所處的環境也不一樣。

  我說你們好好幹,有一天帶你們去北京,她們都鼓掌,因為都知道北京有天安門。我說你們好好幹,哪一天去倫敦,沒有人鼓掌,因為不知道倫敦是什麽。

  就是我們這樣一群人在一起,做中國的手工藝產業。第一次開完繡娘的會,我坐在大山裏哭了,我說這事太難幹了,就好像在一個地球上不同時空,沒有辦法直接對話。我對當地的村長說,你們真了不起,做的是藝術。村長說怎麽能是藝術,我們祖祖輩輩年復一年,這就是我們貧困的日子。我一想也有道理,你說是藝術,他不理解是藝術。

  面對這樣一個群體,最好的方法就是,證明我們可以給她們帶來價值。所以我們選了一些可打造的IP、明星繡娘,能夠說普通話,有感召力。當我們讓潘奶奶兩年收入到55萬的時候,這個事就不難了,大家看到這是件事可以改變命運。

  造人的過程很幸福,因為也是發現價值的過程。一個普通的繡娘,原來沒有夢想,每天的生活就是種地、養家、看孩子。但今天每一個繡娘都會說我要變成什麽樣的人,我要讓家裏的人過上好日子,把手藝賣給世界。

  2.造物的能力到物的鏈接

  第二個能力,造物的能力到物的鏈接。造物的能力是有待檢驗的,不是你怎麽說,而是看消費者對你是否認可。造物的能力是從交易價值到使用價值,再到服務價值。

  交易價值是最原始的,賣一個產品就是交易價值;後來我們做管家服務,把它變成了使用價值,用戶不是買一件衣服,而是買一年四季的優雅,買一年四季最好的形象,就變成了服務;我的管家隨時隨地在不同的場合給你搭配不同的著裝,就變成了服務價值。

  前臺的管家是導流量的,不需要都是我的員工,她最好是MBA的老師,是辦公室的主任、白領,大企業辦公室時尚的女士,她天生就有客流,有流量。

  當我把前臺開放了,就要求每一個管家,後面還有助理、設計師、量體師,一個team幾個人。我們沒有店,但一個管家就能夠幹到1000萬,它比一個店的成本低多了。最關鍵的就是會員服務,會員制最好的價值是避開競爭。

  百貨商場我做了24年,它是個強競爭的環境,每一家都想辦法讓客人進去,穿上衣服,再趕緊買單、付款,這個流程競爭基本上是一樣的。但有一天你讓消費者不進店了,你就避開了所有同類品牌的競爭。

  今天我們已經上升到不僅僅給客戶配置服裝,也負責客戶一個家庭的著裝,甚至幫他選車,買私人飛機,做大型活動。當客戶享受到服務,他對你的價值判斷和你賣給他產品是完全不同的,也就是大品牌的價值。

  很多中國品牌缺講故事的能力,不能把產品變成高價值的服務。很多年前,第一次消費愛馬仕的經歷就讓我很震撼。當時一激動拍下了一個限量款的包包,給我以後,人家才說價格,一個十幾萬,我說太費了,這得賣多少件衣服才能買一個包。我說那包給我看看吧,人說給不了,羊還養著呢,半年以後才給你。

  我當時好幾天吃飯都不香了。十幾萬沒有看見東西。但是一個月後,我收到他們從法國寄來的一張卡片。卡片上是一個非常漂亮的,五彩繽紛絲綢纏著的圈,裏面有一只羊。下面一段話寫得特別動心,說「給您做包的那只羊正在絲綢的圈裏養著」。

  我一看這張卡片,羊都這樣了,那包還能差嗎?從第二個月,我的感受就不同了,這錢花得太值了。後來人又給我寄來一張卡片,燈光很柔和,一個大長發的人坐在那兒。卡片上寫,「我們請了法國當代最著名的藝術家這只羊剃毛」。我也不知道這藝術家是誰,是一個背影。但當時覺得太牛了,請一個藝術家剃毛得多少錢呀,這個包才十幾萬。

  後來在創建管家服務的時候,我就發現,消費者的性價比和滿意度本身不來自於產品,而是來自於過程。當你從蓋房子開始,你就應該讓你客戶知道這個房子的建造過程有多牛。

  3. 造勢的能力到勢的轉換。

  第三個能力,造勢的能力到勢的轉換。現在都說高級定制、人人市場,每個人都單獨打造。但是重點是,你有沒有能力打造。

  當你擁有10萬個客戶,想去做人人市場,每個人都不一樣,你會發現根本就幹不了,你沒有辦法都不一樣。所以,在滿足用戶生態的時候,一定要關註,你是不是有產業生態的能力,你是不是有組合產業的能力。

  當我們集合了訂單、原料商、整個上下遊,才能使整個產業發生根本性的變化。不管是A類客戶、品牌客戶、B類客戶、批發商客戶、C類客戶、小賣家,還是網紅客戶,都可以通過平臺去集能,這樣才有可能實現人人配置。

  4. 造勢的能力到勢的跨界。

  第四個能力,是造勢的能力到勢的跨界。一個企業的勢能至關重要,你會發現勢能強的企業,它的增長是45度角以上,甚至60度角以上。勢能是靠整個團隊去打造的,它不是天生就有,當勢能一起來,各方都會協同推動你,這叫「順勢而為」。

  發現美的能力就是造物的能力,我們把小鎮和姻親故居的染坊改造成一個體驗坊。每一個人都能自己染圍巾,你會發現特別有意思,你要賣他一條圍巾,100、200塊錢挺難的。一旦他自己動手染圍巾,能買20多條送朋友,因為這是他自己做的。

  所以消費者本質上是來玩的,來體驗的,不是來買東西的,我相信他不缺這些圍巾,但是他自己染的時候,他覺得這個圍巾太好了。

  所以,我們去談高速增長,沒有別的辦法,只能去創造。創造最新的感受,創造超出消費者預期的想象。換句話說,促進消費升級、獲取更好的體驗、實現產業倍增的最好方法,就是從心出發。

  這個心是消費者的心,消費者的心是離錢包最近的地方。

  * 本文由i黑馬(ID:iheima)原創,口述:夏華,i黑馬記者整理而成,如需轉載請留言。

    本文首發於微信公眾號:i黑馬。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

(責任編輯:陶海玲 HF003)
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