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資本狂歡,正在扼殺創業者們的創新能力

2018-06-20 07:48:00 IT時代周刊 
 一
  一

  從北京回上海的高鐵上,坐我對面的哥們一直在打電話,對話中時不時就會冒出幾千萬的投資話題。而我身後的哥們,電話也一直沒閑著,談笑風生中,聽得出他的投資合作對象盡是皇親國戚、金融大鱷。兩位一點都不顧忌商業機密的坦蕩兄弟,一度讓我懷疑自己不配坐這二等座。

  幾位帶著耳機的安靜小夥子和小姑娘,要麽刷著抖音、錄著視頻,要麽看著股市的紅紅綠綠。坐我旁邊一位做網絡營銷的小兄弟跟我講,他看上了一家做共享籃球的創業公司,正在想辦法拿一些錢跟著專業機構投一點。他謙虛地問我意見,但是他的眼神告訴我,他僅是告知信息而非真的在尋求答案。我微微一笑,只是告誡他投自己看得懂的項目,而不是因為別人都在投。

  這大概是這幾年裏,很多人在高鐵上經常看到的場景。資本的狂歡與浮躁,在這一節節的高鐵車廂和“一級市場散戶化”的奇異現象中,可見一斑。這讓我似乎依稀看到古希臘悲劇作家歐底庇德斯(Euripides)寫在舞臺上的臺詞:“上帝欲使之滅亡,必先使之瘋狂。”

  二

  前些年,很難進入大眾視線的“投資機構”、“投資人”等概念,現在也從“隱性”轉向“顯性”,開始火起來。只要運氣不是太差,就能隨便在煙火繚繞的路邊攤,邊吃紅紅火火的燒烤,邊聽到一個個意氣風發的“投資人”談論他們令人神往的投資經。

  一波又一波的投資機構像雨後的春筍,一夜之間大量湧進投融資市場。除此外,大量不甘寂寞的實體經營者賣掉實業,也開始做起投資人。不管資深的明星老臘肉,還是風頭正勁的小鮮肉,都按耐不住資本狂歡的誘惑,李冰冰、胡海泉、黃曉明、Angelababy、鹿晗等都加入其中,Star VC、海泉基金、明嘉資本、AB Capital、清晗基金等明星投資機構一個個相繼成立。

  在專業機構和個人投資的推動下,中國的投融資市場洪流湧動,顯得異常火爆,不管主流,還是非主流的基金都在瘋狂地尋找項目、投資項目。經常聽到有投資人講,他們一年要看上千的項目,勤奮程度不亞於剛高考下場的娃。資本開始由原來幾十萬、幾百萬投,到幾千萬甚至上億美元的砸錢,都變得極其平常。

  一個個火爆的熱點項目,從共享概念,到人工智能,再到“淩晨三點不休息”的區塊鏈,每輪融資之間的時間間隔被迅速縮短。投資者瘋狂到完全不顧商業節奏,只想往熱點項目裏面放錢等著收割。摩拜最熱的時候,很多投資人在日夜排隊等著電話那頭要他們送錢去。

  一些普遍看好的“獨角獸”項目,上輪剛融資結束就漲價幾倍,馬上又開始下輪新融資。這些以前看起來很不合理的融資速度,一度讓投資者們還覺得不夠快、不過癮。在“人傻錢多”的這場資本的狂歡中,大部分等著收割韭菜的人成為被收割者,“貪婪”到“恐懼”在彈指之間頃刻轉向。

  三

  在資本洪流的推動中,企業估值自然被一次次推高。10億美金的小“獨角獸”隨處可見,百億、甚至上千億人民幣的大“獨角獸”也頻繁出沒。隨手甩出中國當前估值最高的幾十家企業,足可以讓十多年前的金融大鱷們想破腦袋都想不出來,這麽大的估值是怎麽來的。

  這是一個連一家淘寶賣家都可以站在全球制高點說融資故事的時代,他們說“連上互聯網,就聯通了全世界,做的就是全世界人民的生意”。這種勇敢的想象,也能讓他們把自己的估值變得異常大。只是價值真正實現起來需要一些時間,需要一個個投資者們不斷的接力,或者說接盤。

  投資者們似乎忘了一個基本的常識:最終承接估值的消費市場,並沒有一下增加幾倍,甚至幾十倍、上百倍。這就像,你可以盡管著迷於那些武俠電影中的絕世武功,但你必須得清楚那些功夫都是不符合物理定律的美好想象。很多熱點的項目只是一場臆想中的“消費大躍進”,或者是一場布局者的“陽謀”。

  在這場資本的狂歡中,很少有人註意到這跟創新有什麽關系。如果有,也是在極力贊美資本對創新的推動力量。但是,我很少看到那些極具創新能力的“獨角獸”是在有了資本後,才開始大力創新的。恰恰相反,它們真正的創新時間點絕大部分是在資本進入之前。之後,它們所做的事情,更多是配合資本燒錢去搶奪市場,然後一輪輪推高企業估值。

  資本狂歡的同時,創新卻在開始落寞。

  四

  資本對創新企業的狂轟濫炸,至少給企業在兩個層面上帶來了創新的懶惰:

  一是讓創新者誤以為市場的快速擴展,是因為產品創新帶來的,從而降低了進一步創新的努力。這樣的結果,往往是把企業的思維從“燒腦”,到“燒錢”,再到“燒腦燒錢”的方向進化,而離產品創新越來越遠。

  二是資本短視與貪婪,推動企業開始以快速火拼的方式搶占市場,從而快速實現高價值的變現。在這種不由創始團隊主導的運動中,創新被拋在腦後,公司的核心資源開始轉移到非創新部門,甚至整個公司架構開始為資本服務,“不聽話”的創始人被趕走是一種常態。

  幾年前,我跟秦朔老師一起去北京搜狐總部訪談張朝陽先生時,他坦率地承認:搜狐上市後,在資本的推動下,一切都是以公司的市值作為出發點考慮,時常深夜懼怕因市場表現不佳而被董事會趕走。這間接帶來了搜狐對技術創新的忽視,為後來搜狐的衰落埋下了伏筆。

  任正非曾在倫敦的一個新聞發布會上對西方記者表示:“股東是貪婪的,他們希望盡早榨幹公司的每一滴利潤。我們之所以能超越同業競爭對手,原因之一就是沒有上市。”

  五

  資本狂歡的參與者除了專業投資機構,自然少不了大企業,尤其是超大型企業的身影。只不過,他們參與遊戲的方式,更多是以並購中小企業的手段在進行。

  到2017年底,被我們認為世界上最具創新能力的公司Google,做了200多筆收購。在一定程度上,我們使用的很多Google服務都是在被收購後被並入搜索產品套件中的。包括2005年以5000萬美元收購的Android,2006年以16.5億美元收購的YouTube,這幾年又在大量收購人工智能、大數據類的公司。根據風投數據公司CB Insights的統計數據顯示,2011年起,拿到融資的人工智能創業公司裏有近一半(140家)都被收購了,其中2016年就有40家,而谷歌以11次收購的成績位列榜首。

  Facebook盡管很年輕,紮克伯格還被我們親切地稱為“小劄”,但是也已經在不斷向我們展示他們願意花大錢進行收購的意願。Facebook最大的一筆收購為社交軟件WhatsApp,收購價格高達190億美元。

  通過這些收購,Google、、Facebook、Amazon,以及中國的BAT、TMD這些超大型的公司,把全球最厲害的人才都網羅進去了。但是你可能會發現,一個又一個快速崛起的獨角獸創新公司,好像又跟他們沒有一點關系。

  收購是一場資本的盛宴,也是大公司對創新的一種變相懼怕,亦或是對創新的懶惰與無奈。

  六

  喬布斯生前曾說:“收購意味著公司內部創新能力的衰竭”。

  前幾天我去攜程網參觀,講解員在講到公司發展史時說:“從2013年開始,公司的發展快速擴張,模式簡單來說就是買、買、買”。說者無心,聽者有意,我直覺這是很多大公司創新能力開始下降的一個開始。

  任何一個公司都要面臨死亡,尤其是當他缺乏創新能力的時候,死亡就是擺在面前的懸崖。商業史上太多曾經被認為“太大而不會倒下”的大公司,最終都一個接一個地倒下了。於是,面對一個個崛起的創新公司,財大氣粗的大公司只好憑借其強大市場地位和資金實力,開始大肆收購,以便繼續宣稱他們在創新能力的延續。

  從大公司頻繁收購創新公司的現象中,我們可以了解到三個簡單的事實:一是科技獨角獸的出現,基本上沒有產生於那些擁有世界一流人才的大公司;二是即使像Google這種以創新著稱的公司,他們提供的很多服務其實都是收購的外部創新成果;三是很多人才在大公司時默默無聞,但是一離開大公司後往往就會創造出世界級的創新產品。比如,Google旗下Blogger的創始人和產品經理辭職後創立了Twitter,幾位從谷歌辭職的員工後來創建了Instagram。

  在尋求創新能力延續的資本收購狂歡中,大公司的創新能力不升反降。這就像靠著“氧氣瓶”呼吸的老人,雖在花錢延續生命,卻失去了內生的活力。

  七

  從創新的角度而言,收購其實是大公司把創新從內部依賴,轉向了外部依賴。

  這間接造成了企業從高層到一線研發部門,都開始滋生創新的惰性情緒,而惰性往往是人類身上最難以去掉的本能,這是人類在進化過程中節約能量的有效方式。

  這時候,高層往往會認為“手裏有錢,創新不難;即使很難,買來再看”,而一線的研發部門,他們無須再去拼命,僅僅是把研發當做一項簡單的工作,或外包研發業務,或者找理由拼命招人以分散工作量,缺乏必要的危機感。更多的研發部門在公司“買買買”的政策下,都開始寄希望於當市場出現潛在競爭者時,公司手到擒拿,快速買下,以減弱他們的危機感。

  盡管收購開始意味著公司內部創新能力的衰竭,但的確可能這是大部分大公司一個不治之癥:

  如果大公司為了創新設立內部創新部門,自然會挑選一些有創新創業精神的人。但是真正有創新精神的人是很少的,很多人都是在“表演式創新”,目的還是看著眼前的工資,因此這必然是一個大部分人沒有創新精神的團隊。這就造成兩種情況,前者一旦做得差不多,就辭職走人,自己創辦公司去了;留下來的人基本上就是那些習慣了大公司溫床的人。所以,這裏面本身就是兩撥理念完全不一樣的人混在一起,團隊目標就很難統一,必然很難成功。

  從公司角度而言,在內部從事創新的那部分人拿的一般也是月薪。而在沒看到成果之前,公司是不會給他們談回報的,認為項目還沒影,談成果太早。但沒有未來的期望值,必然會影響內部創新者的積極性,因此他們本身的動力就不夠。

  另外,內部創新者往往也會受到各種限制,想放開手腳做的事在公司主流業務部門看來,可能就是沒有意義或者意義不大的事情,難以得到很好的支持力度,公司一般都會把資源集中在能為公司馬上帶來現金流的業務部門。

  而且有的創新產品一旦與現行公司的核心產品產生競爭,甚至威脅到核心產品生存時,還隨時可能被踩死。最先研發出數碼技術的柯達公司,其創新的數碼團隊就是被核心膠卷團隊踩死的,因為後者當時能給公司帶來源源不斷的現金流。

  在資本隱性“權力”面前,創新往往會被殘忍壓制。這就像一場人人都熟悉的宮鬥戲,哪怕皇子再有才能,威脅到已經冊封的太子,命運都不會太好。

  八

  創新往往是在艱難環境下的產物,需要資本扶持,但非純資本堆積的結果。

  在資本的狂歡面前,必須為創新保留一個安靜的角落。那些從車庫、宿舍中走出來的,改變世界的偉大企業,足夠讓這句話不落空名。

  對於大公司而言,創新往往是在不經意的安靜邊緣地方出現,比如微信就是在之前做郵箱的廣州研發中心誕生的,而紅得發紫的遊戲“王者榮耀”則是由不太受人關註的成都團隊做出來的,網易做電商的網易嚴選是郵箱部門產生的。

  在資本的狂歡面前,如何為創新提供一個安靜的空間呢?可以考慮從以下幾個方面著手:

  一是如果設立創新部門(但個人並不建議設立),那麽這個部門就要有足夠的權力,少受公司約束。而且最好是這個部門獨立運營,有自己的品牌,雖不求絕世,但求獨立。財務方面,創新部門也要相對獨立。要是創新部門還要去爭取預算,就容易陷入辦公室政治,效率很低。

  創新其實最怕資本的幹預,幹預越多,壓力越大。如果迫於資本壓力,投資人說這個互聯網產品三個月時間必須拉到了10萬用戶,否則就不投了。創業團隊接下來就會怎麽做呢?一定不會是專註在產品上了,而是去拉用戶去了,然後他們就各種方式蹭資源、蹭流量,湊這10萬用戶。但是這些用戶其實都不是有效用戶,對產品創新和可持續發展根本沒有作用。

  二是在成員選擇方面,應該是非常具有創造力、精力充沛、目標明確的一群人。這些人的目標不是掙工資,但是他們也應該有合理的薪酬設計,項目成功上市的時候要給他們股份。

  而且這個創新業務團隊不能大,基本上3-5個人就行,包括一個產品經理,兩個研發就差不多了。一個3-5人做不好的項目,30-50個人也做不好。小規模試錯保證快速的叠代,如果一上來就是上百個人,組織結構搞得很復雜,團隊就開始做管理了,創新對管理這件事是要謹慎的。

  三是要尋求外部合作。順風掌舵人王衛提出過一個公司設立“X部門”的想法,目的是為了加強企業間的聯合創新能力。他建議每個企業都應該設置一個X部門,X部門專門負責跟各個企業對接。X部門之間可以互相開會,甚至可以到對方公司上班,比如順豐X部門的人可以到騰訊去,騰訊X部門的人也可以到順豐來。各個企業共同搭建這種X部門,一起把所有的優勢結合起來,用頭腦風暴的方式,做出更創新的產品和服務。

  四是要鼓勵內部競爭。同一家公司的兩個團隊同時做一件事情可不可以?一般來說我們覺得不行,因為資源浪費嘛。但是你要知道微信的出現就是內部競爭的結果,當時同時在做微信的大概有三四個團隊,最後張小龍的團隊殺出來了。

  九

  共享單車是一項中國式原創創新,但是一次次資本狂歡之後,再無創新;一場場外賣平臺的收購與合並,只是把平臺做得更大一些而已;不論是滴滴與快車的資本爭鬥,還是滴滴與美團的拼殺,資本瘋狂之後並沒有帶來更好的創新體驗。

  資本狂歡帶來的新競爭不是指向更創新的技術、更好的體驗,而是發瘋似的朝著不可持續的“燒錢掠奪”,加上一場場形象堪憂的公關口水戰的路在走。種種低劣的資本拼殺與創新無關,甚至與消費者無關。資本的註意力幾乎全部放在如何一次次推高估值,早日收割增加數倍的投資。

  好項目不缺資本,卻因為資本急於變現,而缺少對創新的持續推動。從這點上,華為不願意陷入資本狂瀾而不上市的深層含義,或許是想保持他們能持續維持創新的安靜。五年前,雷軍說小米五年內不上市,也可能是提醒自己這是一個對安靜創新的時間忍耐期限。但願即將迎來資本狂歡,或已經是在資本推動下不得不上市的小米,能不忘初心,在資本的追逐中繼續安靜做一些創新。

  《紐約時報》專欄作家布魯克斯講到一件事:他有一次聽廣播,聽的是1945年的一次節目。當時,第二次世界大戰剛剛結束,同盟國終於打敗了軸心國。一群社會名流在節目裏談論這件事。這可以說是人類歷史上最輝煌的時刻,理應痛飲狂歌。但是參加電臺廣播節目的嘉賓都很平靜,他們講的多的不是同盟國有多麽偉大。相反,他們都在警告自己,不能過於陶醉。聽完這段廣播,布魯克斯打開電視。他看到一場橄欖球比賽的現場直播。比賽快要結束了,防守隊員剛剛攔截了一個球。從電視鏡頭可以看到,防守隊員欣喜若狂,歡呼雀躍。

  這是一個巨大的反差。

  狂歡的背後往往是短暫的歡愉,而真正讓人安靜下來的,恰恰是那些真正重要的東西。希望更多的企業應該逼自己的“質”上進取,而不是在“量”上貪婪。

  資本的狂歡,不要忘記創新的落寞。

(責任編輯:張洋 HN080)
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